Вы спросите как это связано


Нет, не лучше.

Хороших, ответственных и профессиональных  оценщиков много. Основные различия между ними заключаются в том, что одни начали свою деятельность еще в 90-е годы, другие – позже. У одних годовые показатели выручки достаточно высокие, поэтому в рейтингах они  и «обошли» остальных, у других показатели выручки выглядят скромнее. Одни получили больше опыта на рынке оценочных и консалтинговых услуг, другие – меньше, в том числе и в силу того, что пренебрегали скрупулезным  соблюдением требований нормативных документов к проведению оценки.

Как в сфере оценки становятся «лидерами»? И какова линейка, измеряющая это самое «лидерство»?

Возраст компании.

Принято полагать, что чем дольше на рынке компания – тем надежнее. Не факт. Вспомните скандалы с обанкротившимися крупными туристическими компаниями нашей страны, которые работали на рынке с 1990-х годов прошлого века.  Международный, так сказать, опыт: истории вокруг Madoff Investment Securities (основана в 1960-х годах прошлого века), банка Barings, компании Enron, крах второй по величине телекоммуникационной компании США WorldCom. Указанный перечень не исчерпывающий, но позволяет несколько поколебать утверждение, что чем дольше компания на рынке – тем надежнее.

Объем  выручки компании.

Именно по выручке выстраивается большинство рейтингов оценочных компаний. Но и это не делает компанию лидером. Прежде надо оценить источники формирования данного показателя в прошлом и в настоящем. Определить,  не стоит ли за этим административный ресурс и что будет с компанией в условиях реальной конкуренции с участием в конкурсах, тендерах, привлечением клиентов, которые выбирают более комфортные для них ценовые предложения.

Уровень  качества услуг компании.

Обозначим некое умозаключение: «Именитая» возрастная компания с большой  выручкой есть высокое качество вы спросите как это связано выпускаемых консалтинговых  продуктов». С точки зрения формальной логики можно объединить два суждения «большая компания» и «высокое качество». Но утверждение, что «большая компания предлагает высокое качество» – это типичная формально-логическая ошибка.

Поясним.  Большая компания – это большие расходы, значительная доля которых идет на непроизводственные нужды. Что вполне очевидно, ибо существует твердое убеждение у руководителей, граничащее с заблуждением,  что  невозможно вести современный бизнес без необоснованно больших штатов HR, PR, армии заместителей и помощников многочисленных руководителей по всевозможным направлениям, автопарка  автомобилей и прочих атрибутов.

На определенном этапе развития огромные затраты вынуждают руководство заняться экономией. Как это ни странно,  зачастую экономия начинается с мер, которые применяются к производственному персоналу.

Одна из форм экономии – так называемое «выдавливание» эффективных, высококлассных, но относительно дорогих по уровню заработной платы специалистов, которые, собственно, и определяют высокие экономические показатели компании. Широко применяемый метод «выдавливания» - ограничение роста заработной платы при усилении эксплуатации  в самом что ни на есть марксистском понимании этого термина.

На следующем этапе к работе начинают привлекаться менее профессиональные специалисты, которые по определению не могут получать высокую заработную плату.

По замыслу указанные специалисты должны успешно решать те же задачи, что до них решали высококлассные специалисты. Естественно, профессионалами не рождаются, ими становятся. Но нужно немало времени, чтобы вырастить из бывшего выпускника ВУЗа крепкого специалиста, и лучшее обучение происходит только в процессе выполнения практических задач под руководством тех же высококлассных специалистов.

Итак, компания успешно поработала, реализовала план по экономии. Высококлассных сотрудников нет или осталось мало, в работу включились молодые специалисты.

Руководство осознает, что частично решив вопрос экономии вышеуказанным методом, возможно снижение качества оказываемых услуг.

Практика бизнеса такова, что в оценочно-консалтинговых компаниях созданы иерархические структуры производственных сотрудников. Должности называются у всех по-разному, но сути это не меняет: низший начинающий специалист, средний специалист, специалист повыше, «первичный начальник»  и т.д. вплоть до директора. Соответственно, когда большинство сотрудников в системе относятся к «низшим начинающим специалистам», то задачи по удержанию качества ложатся на твердые плечи   категории «первичный начальник».

Что значит «удерживать качество»?

Это значит, что «первичный начальник» должен тщательно проверить результаты. Фактически он должен выполнить рутинную, порой однообразную и напряженную работу, а именно:

  • прочитать и проверить  текст отчетного документа в бумажном или электронном виде, найти как ошибки русского языка (имеется ввиду то, за что строгие учительницы в школе ставили нам «двойки» или «пятерки» по сочинению), так и методологические ошибки и нарушения требований;
  • проверить расчеты, представленные в формате Microsoft Office Excel как минимум на наличие арифметических ошибок;
  • уточнить и разобраться с ключевыми параметрами, используемыми в расчетах, которые влияют на итоговый результат;
  • разъяснить сложные вопросы исполнителю и т.д.

Данная работа требует мобилизации и напряжения таких психофизиологических свойств личности, как внимание, мышление, память, эмоциональная устойчивость и прочих. Возникает вопрос об оптимальной нагрузке «первичного начальника» в процессе рабочего дня, которая бы позволила реализовать описанную выше задачу по удержанию качества.

В 2011 году было проведено небольшое исследование.

Был определен показатель фактической  загрузки «первичных начальников» в момент проведения исследования. Данный показатель составил в среднем 20 - 47 проектов на разной стадии.

Также был определен показатель оптимальной загрузки, который составил не более 15 проектов на разной стадии.

Проведем простой анализ, что значит проверка результатов, допустим,  по 7-10  проектам в течение рабочей недели.

1. Рабочая неделя составляет 40 часов. Будем реалистами, забудем о требованиях ТК РФ и увеличим рабочую неделю до 60 часов, то есть получим 12 часов рабочего времени вместо 8 часов.

2. 7 проектов в рабочей стадии или в стадии согласования – это 7 текстов, например, по 150 страниц формата А4, то есть 1050 страниц. Для понимания: объема текста книги Асвата Дамодарана «Инвестиционная оценка» составляет 1276 страниц, пусть и не формата А4, но тем не менее. Вопрос: многим под силу за 5 дней прочитать указанную книгу? 

Кроме чтения, как указано выше, есть еще проверка расчетов и решение текущих вопросов управления проектами.

Вывод: с силу ограниченности психофизиологических свойств человека  выполнить задачу по удержанию качества в условиях, описанных выше, мягко говоря, затруднительно.

Налицо управленческая задача, которую нужно решать руководителям. Как?

Вспомнить о высококлассных специалистах, за которыми не нужен детальный контроль. Но они уже «выдавлены», их нет.

Увеличить число «первичных начальников». Но данная категория работников в силу занимаемого места в должностной иерархии априори оплачивается выше, чем даже высококлассные специалисты. Получается, что за счет увеличения их количества экономический эффект сводится  как минимум к нулю, если не к отрицательному результату.

На короткий срок срабатывает  метод повышения специалиста до должности «первичного начальника» без изменения заработной планы. Как правило, работает до завершения очередного финансового периода.

Разработать шаблоны для максимальной оптимизации работы по расчетам и написанию текстов. Практика показывает, что требуется постоянно контролировать процесс использования шаблонов, иначе со временем происходит «выхолащивание» смысла текстов и таблиц. Сотрудники полностью полагаются на шаблоны, забывая их вычитывать и корректировать исходя из конкретного объекта оценки.

Уменьшить количество проектов. Иногда это единственное верное решение, чтобы перейти из «постоянного аврального» режима работы на «умеренно спокойный» режим. Многим «именитые» компаниям так и приходится поступать, когда они уже не способны справляться с объемами работы. Но так происходит не всегда, поскольку руководство компаний прежде всего  логично ориентируется на количественные показатели выручки, а вопросы качества оказываемых услуг, которое и измерять сложнее, отходят на второй и ниже планы.

Делегировать вопросы качества. Мысль верная, современная, в духе теоретических разработок по управлению. Да, делегировать можно и нужно. Но, кому? Ради экономии в компании были оставлены лишь начинающие специалисты низшего уровня. Приходится делегировать им.

«Первичный начальник» в силу своей загруженности многочисленными проектами, количество которых нельзя сокращать без потери выручки, практически перестает проверять результаты. Он уже не может сам полноценно отслеживать проекты, не знает их тонкостей и специфики, и, как следствие, делегирует и проверку (по сути, практикуется самопроверка), и согласование результатов. Что происходит в реальности? Часто бывает, что молодой специалист  в возрасте 19-22 года без должного профессионального опыта, соответствующей подготовки и элементарных знаний правил делового этикета вынужден напрямую общаться с высшим руководством крупных компаний из самых разных отраслей. Результаты таких общений порой бывают забавными, но чаще – плачевными.

Вывод: на наш взгляд, приведенные аргументы подтверждают гипотезу о нелогичности умозаключения «большая компания предлагает высокое качество».

Просим прощения, если, возможно,  немного утомили нашими рассуждениями. Но мы умышленно  уделили много внимания ответу на вопрос о выборе между «именитыми» и более скромными консалтинговыми и оценочными  компаниями, чтобы привести убедительные аргументы для развенчания одного из мифов, который вводит в заблуждение наших потенциальных заказчиков.

Наша позиция по данному вопросу однозначно заключается в том, что на консультационном и оценочном рынке важно выбирать компании не по громким «вывескам», а работать с конкретными людьми, благодаря знаниям, опыту и профессиональной ответственности которых заказчики услуг получают реальную возможность грамотно решить свои задачи.

В заключении хочется обратиться к  военной истории.

Наш выдающийся соотечественник, русский полководец Александр Васильевич Суворов учил: «Воюй не числом, а уменьем».

Время, когда воевали армиями и фронтами, прошло. Как показывает сегодняшняя реальность, зачастую политические вопросы решаются не количеством армий, а небольшими командами подготовленных и высокопрофессиональных специалистов.

По аналогии с военной темой обозначим свою позицию: «ПРОХОДИТ  ВРЕМЯ БОЛЬШИХ КОМПАНИЙ, НАСТУПАЕТ ЭПОХА КОНСАЛТИНГО-ОЦЕНОЧНОГО СПЕЦНАЗА».


Закрыть ... [X]

Обряд, чтобы узнать по судьбе этот мужчина или нет Что такое строительные вяжущие вещества


Вы спросите как это связано Как хорошо учиться? 4 совета, которые помогут вам уже
Вы спросите как это связано Как определить, скучает ли по вам ваш бывший или
Вы спросите как это связано 9 Простых Способов Увеличить Продажи в B2B
Вы спросите как это связано Сколько стоит зарядить электромобиль?
Вы спросите как это связано Гонгофер Википедия
Вы спросите как это связано Вы спросили - мы ответили
Вы спросите как это связано Cached
Вы спросите как это связано Валяем из шерсти домашних любимцев - Поговорим о разном валянии
Вы спросите как это связано Вспомогательный договор связанный с перевозкой грузов - Imgur